Grupo Posadas inicia este año con un plan de crecimiento acelerado á través de una inversión de 423 millones de dólares para los próximos 24 meses, de los cuales 93 por ciento serán aportados por inversionistas externos, que utilizarán los recursos para construir 41 hoteles y ante esto la compañía ve potencial para triplicar sus hoteles en cinco años.
En entrevista exclusiva con EL UNIVERSAL, José Carlos Azcárraga, director general de Posadas, reveló que la compañía analiza realizar una transacción de compra-venta en el sector hotelero mexicano, luego de llegar a una posición financiera estable con un bajo nivel de endeudamiento y líneas de crédito disponible para la operación.
El directivo también habló sobre las acusaciones y la orden de aprehensión contra su hermano Gastón Azcárraga, las cuales no han generado un impacto directo a su compañía, aunque aceptó que la experiencia con Mexicana de Aviación ha dejado en claro que el enfoque de la compañía debe de estar en el negocio hotelero.
¿Cómo afecta la orden de aprehensión y el caso de Gastón Azcárraga a Posadas?
Más allá de escuchar todo sobre este tema, la realidad es que no existe otra forma para ver la lealtad de los clientes hacia la compañía que a través de cómo reaccionan los inversionistas, ellos están dispuestos a aportar recursos, son dueños o propietarios de hoteles, independientes o locales, y parte importante de su patrimonio nos lo entregan en nuestras manos para que podamos hacer una inversión rentable, cuando empiezas a ver que esos 41 hoteles vienen de estas personas, ves que no nos ha afectado y estamos en el mejor momento de la historia de Posadas, esto de alguna manera refleja que al final los inversionistas quieren el mejor hotel, los mejores resultados y eso es lo que nosotros podemos proveer.
¿La acusación de uso de recursos de procedencia ilícita afecta la imagen del grupo?
No, la realidad es que si lo vieras en las personas que más nos importan: los inversionistas o los huéspedes, por ahora no vemos ninguna afectación y por lo tanto no tengo ninguna razón para pensar que la hubiera, es un tema que claramente vamos a estar atendiendo y viendo, pero no lo veo como un tema importante para la compañía.
¿Cuál es la relación con Gastón actualmente?
El nueve por ciento de sus acciones se liquidó, fue el 4 de noviembre del año pasado y con eso se liquidó el 100 por ciento de su participación accionaria, el ya había dejado de ser consejero y la dirección general la tomé en 2011. Es punto y aparte.
¿Cómo enfrenta Posadas este tema?
Lo vemos como algo que no tiene nada que ver, lo único que yo veo son cosas positivas y por lo tanto ninguna influencia.
¿La experiencia con Mexicana de Aviación los ha hecho enfocarse en la hotelería?
Cualquier persona que esté en los negocios haría mal en no tener aprendizaje, tanto de las cosas buenas como de las cosas malas de las que se aprende doblemente, parte de nuestra responsabilidad es estar aprendiendo, pero algo lógico se ve en los números y nosotros en lo que somos buenos es donde crecemos, la hotelería.
¿Por qué momento atraviesa la empresa?
Tenemos cuatro directrices: una la salud financiera importante que hemos logrado; empezar una estrategia de crecimiento acelerado aún más rápida; invertir en nuestras marcas que es parte de nuestras ventajas competitivas y, por último, reenfocarnos a lo que somos: hoteleros, siempre hay la tentación de entrar a negocios atractivos, pero aquí lo importante es tener una disciplina muy clara de que sólo queremos ser hoteleros.
¿Cuál es su guía de crecimiento para 2014?
Estaremos en dos dígitos altos cercanos al 20 por ciento, la realidad es que por ahí vemos el crecimiento en ingresos y Ebitda. Es un año que abriremos muchos hoteles que van a dar resultados en el futuro, entonces se empieza un crecimiento exponencial, porque mientras más hoteles tienes más empiezas a generar más recursos. En los primeros años no se generan muchos recursos, en el segundo se consolidan y en el tercero están estables, por eso estamos esperando un 2015 y 2016 mucho mejor.
¿Cuál es su plan de inversión para este año?
Ahora tenemos 41 hoteles que están en proceso de desarrollo, están bajo contratos firmados para los próximos dos años, este año tenemos planeados abrir 16 hoteles, incluso 8 de ellos en el primer trimestre, es un dato histórico para Posadas, nunca habíamos tenidos este nivel de abrir casi 1.5 hoteles por mes, se vuelve un trabajo titánico, pero de alguna manera estamos buscando crecer en esta área de servicios.
Hoy tenemos 110 hoteles y si agregamos otros 41 hoteles, creceremos más del 30 por ciento y los hoteles que tenemos generalmente son más grandes que nuestros competidores, estamos apuntalando lo que queremos ser: líderes hoteleros en México, con las mejores marcas, crecimientos en cuartos, productos y más.
La inversión de los 41 hoteles es de 423 millones de dólares, el 93 por ciento es de terceros, realmente no son recursos de Posadas, entonces nuestra caja de mil millones de pesos es para invertir no necesariamente en la parte hotelera, sino en remodelaciones en hoteles propios y otra parte en el negocio de propiedades vacacionales.
¿Cuándo se reflejará esta inversión en sus ingresos?
A los 41 hoteles nosotros les venderemos servicios, es decir, cobramos a los propietarios de los hoteles por operarlos y las marcas dependiendo del tipo de hotel, los One y Fiesta Inn son hoteles que arrancan muy rápido, los más grandes como Fiesta Americana, requieren de lanzamientos más lentos y van generando su mercado en el transcurso de dos a tres años está en niveles estables.
¿Cuál es el potencial de crecimiento de Grupo Posadas en México, podrían multiplicar sus hoteles?
Los 41 hoteles nuevos nos van a dar un total de 151 hoteles para 2014, el año pasado firmamos 22 hoteles y esto puede incrementar con nuevos anuncios que haremos, pero la realidad es que sí podemos triplicar el número de hoteles en los próximos cinco años, no quiero decir sin problema, pero sería una meta alcanzable llegar a los 300 hoteles.
¿Planea la compañía realizar alguna adquisición?
Estamos en un momento muy bueno para poder analizar esas opciones, sí quiero ser muy disciplinado en no comprar cualquier cosa, sino que estén muy enfocadas a nuestro modelo en negocio. Para el crecimiento no orgánico a través de fusiones primero tienes que hacer lo que ya hemos logrado, tener ventajas competitivas, donde haya sinergias por adquirir algo y adicionalmente tener una situación financiera sólida.
Cuando tienes una situación financiera sólida es fácil comprar, sabemos que esas oportunidades existen, que viene una consolidación del mercado a nivel mundial y se ha dado una consolidación importante donde las cadenas que tienen la capacidad de entender al cliente empiezan comprar. En el caso de México es diferente, por que las grandes compañías multinacionales no dominan el mercado y mucho tiene que ver lo que hemos podido lograr.
¿Realizar una compra es clave para su crecimiento?
La veo interesante, atractiva para nosotros, pero también creo que no es fundamental, ya tenemos un tamaño y volumen suficiente para poder generar crecimientos. Si vemos que podemos generar un mejor negocio desde cero que adquirirlo lo vamos a hacer. Tiene que ser una oportunidad que proporcione valor en lugar de construirlo desde cero.
También es importante que vayan alineados los negocios a nuestros objetivos, por ejemplo, el 75 u 80 por ciento de nuestras operaciones están dirigidas a hombres de negocio, pero también estamos en la categoría de resorts, entonces si entran en esos dos categorías sonaría interesante. También deben de estar en el nivel de las marcas que manejamos, nosotros tenemos desde 3 a 5 estrellas, gran turismo y es el rubro que nos gusta movernos.
¿Su situación financiera apoyaría la estrategia de crecimiento?
Nuestra deuda neta a Ebitda, como nos gusta medirnos, es de 2.3 veces, esto es más bajo de lo que buscamos porque realmente hemos sido capaces de que nuestra deuda neta pasara de 450 mdd a 250 millones de dólares, fue una reducción puntual que nos llevó a tener esta capacidad de poder apalancarnos para crecer.
Estamos convencidos de que hace dos años teníamos que hacer cambios para llegar esta situación financiera y que fuera la plataforma para lanzar a un mayor crecimiento y por eso hicimos varias acciones como vender los hoteles de Sudamérica, donde teníamos las marcas Caesar Park y Caesar Business, eran 15 hoteles en operación y 15 en desarrollo, entonces esos recursos los utilizamos para dos fines: reducir nuestra deuda y apuntalar nuestro crecimiento.
¿Cuál es su percepción del impacto de las reformas estructurales en su negocio?
Nuestro trabajo es adaptarnos y seguir hacia adelante, somos una compañía mexicana al 100 por ciento y partimos de eso, México tiene que hacer los cambios para crecer. Nosotros mientras crezca el país y la industria es una gran noticia, si crece el mercado y tenemos la capacidad de hacerlo, nosotros siempre vamos a estar apoyando cualquier iniciativa del gobierno y las autoridades que tenga ese fin.
¿Cuáles son los retos para la empres en 2014?
Hace años hablamos de la tormenta perfecta, una combinación de los problemas de salud con la influenza, el deterioro económico internacional y la violencia en el país. La hotelería está muy ligada al mercado doméstico principalmente, pero también al mercado de Norteamérica y nos hemos dado cuenta que está mejor la situación, hemos crecido en ocupaciones, tarifas y en la zona de resorts, por la influencia de Estados Unidos.
Los temas de violencia siempre están latentes y siempre hay que tenerlos muy cuidados, hemos hecho una buena labor como país para educar al mercado que entiendan México, es obvio que las personas de fuera no conozcan mucho de México, nos pasaba que muchas veces por una mala noticia en Tijuana nos acababa cancelando un grupo en Cancún. Siempre está latente el potencial de riesgo, pero en ese sentido no es un gran riesgo.
¿Qué nuevos lanzamientos preparan?
Este año vamos a lanzar Fiesta Americana y Fiesta Americana Grand con un nuevo concepto renovado. Hemos lanzados dentro de nuestras marcas nuevos conceptos, el tener una marca por mucho tiempo y creer que será exitosa siempre es cegarse, las personas evolucionan y piden cosas diferentes.
Un ejemplo que lanzamos el año pasado fue Fiesta Inn que renovamos después de preguntarle al cliente sobre cómo le gusta viajar y lo que hace, no sólo fue el producto sino en todo el ambiente. Tenemos 8 hoteles que ya nacieron con este concepto nuevo y tenemos 8 que ya renovamos, además estamos en proceso de renovar otros 18, lo que queremos al final todos los Fiesta Inn estén bajo este concepto.
Nuestro crecimiento acelerado buscará incrementar hoteles, contratos y el negocio de club vacacional, además también seguir con programas exitosos como Fiesta Rewards que es una enorme ventaja competitiva porque llena el 25 por ciento de todos los cuartos e incluso los hoteles de ciudad llega a niveles e 35 a 40 por ciento.
¿En qué negocios estará su enfoque?
Tenemos dos ramos de negocio importantes: la hotelería pura y las propiedades vacacionales. En el mundo de la hotelería, nosotros queremos conformamos como compañía de servicios, porque somos mejores operadores de hoteles y generadores de marcas, que inclusive lo que somos como inversionistas.
Aunque tenemos 45 años y hemos trabajado todo este tiempo con Fiesta Americana, Fiesta Inn y recientemente con la integración de Live Aqua y los One Hotels, hemos logrado seguir desarrollando nuevos conceptos. En el caso hotelero el reconocimiento de marcas es una ventaja competitiva.
El negocio de propiedades vacacionales, aunque es joven para nosotros nos ha dado buenos resultados, en este periodo hemos generado 3 productos vacacionales y tenemos una base de 43 mil 700 socios, es decir, aquellas personas que han adquirido una membrecía.
Los clubes vacacionales requieren mucha inversión pero por otro lado los recursos regresan muy rápido, porque vendes el derecho de uso.
